竹中平蔵氏の議論は、市場メカニズムの力を軽視している。氏は「正社員をなくせばいい」と唱え、「1979年の判例以来、何があってもクビを切られない」特権構造が生まれたと説く。まずこの前提が事実に合わない。 大企業を中心とする現在の長期雇用は、市場メカニズムと歴史的な経緯が生み出したものである。戦前、腕のある職工は会社を渡り歩き、企業は社内での養成や勤続に応じた昇給で引き留めを競った。人材の奪い合いという市場の力が出発点にある。そこに戦時の統制と戦後の労使交渉が重なり、1950年代にほぼ形ができた。 解雇を制限する裁判例も、1950年代から積み重なっている。どちらも1979年に始まったものではない。しかも1979年の東洋酸素事件・東京高裁判決は、解雇を有効と認めた判決だ。「何があっても切られない」という描写は、判決の中身と食い違う。 ものづくりの現場には、自社の設備の癖を知り、不良が出れば原因を突き止めて直し、設計や取引先と調整して品質を仕上げる技能がある。長い実務経験で身につき、そのうち自社に固有の部分は、転職先で同じようには評価されない。 この技能の値打ちは、これから上がる。生成AIに続いて、ロボットや機械を現実の空間で動かすフィジカルAIが脚光を浴びる局面に入るからだ。フィジカルAIは、現場の作業データと熟練者の判断を手本にして学ぶ。その手本は工場の中にしかない。技能を蓄えた現場を持つことが、競争力の源になる。 現場の若手は、自社の設備の扱いを覚え、複数の工程を回って経験を積む。その時間は、資格の取得など、他社でも評価される技能に充てることもできる。雇用がいつ打ち切られるかわからなければ、働き手は後者を優先しやすくなる。熟練者も、教えた後輩や機械に自分の席を譲ることになると思えば、技を教えることをためらいかねない。 会社の側も同じである。新人を熟練者に付ければ熟練者の時間を取られ、慣れない工程を経験させれば能率が落ちる。この費用は、育てた人が勤め続けることで回収される。早く辞める人が多ければ、会社は時間のかかる育成を控えやすくなる。 雇用の約束を支えるものは、解雇の制限のほかにもある。約束を破れば採用に響くという評判がその一つで、労働組合も歯止めになる。しかし、従業員99人以下の企業では、組合に入っている働き手は0.7％にすぎない。組合の歯止めが届かない職場でも共通に働くのが、会社の規模を問わず適用される解雇の制限である。 雇用の二重構造を直すために、解雇のルールを見直す余地はあるだろう。しかし、見直しと廃止は別の話だ。現行制度の廃止を唱える竹中平蔵氏の側は、雇用の約束と育成への投資を何によって支えるのかを示す必要がある。 xitter.cf/heizotakenaka/status/2…