Jesús de Medinaceli

Ojalá todas las putas empresas hicieran esto: "Mientras la industria repetía los mismos errores de siempre, el caso paradigmático de alguien que no surfeó las olas, sino que voló sobre ellas, fue Pedro Serrahima, de quien ya hemos hablado. Hace unos años, escribí un libro, La píldora Serrahima, sobre cómo fundó Pepephone y O2, generando las condiciones de contexto para mejorar la atención al cliente que hoy reciben todos los clientes de telecos en este país. Pero no sabía que lo mejor estaba aún por llegar. Tanto Recuenco como yo mismo creímos que Pedro fracasaría en Telefónica. Se lo iba a comer el entorno corporate después de años de trabajar con mucha libertad. No fue así. Simplemente ajustó el juego y volvió a ganar. Después de lanzar O2 y ser nombrado responsable de Experiencia de Cliente, empezó a meter nuevas ideas en la compañía. Algunas parecían obvias, pero dentro de una compañía grande, el elefante que José María Álvarez-Pallete había prometido mover parecía casi temerario. Por ejemplo, devolver dinero por debajo de una determinada cantidad sin verificarlo todo hasta el último céntimo, teniendo en cuenta únicamente la facturación del cliente y su historial con la compañía. Crees más a un amigo de hace muchos años que a un recién llegado. Cada vez que planteaba algo así, la reacción era la misma: «Nos van a engañar. Va a llamar todo el mundo. Esto va a ser una ruina». Y Serrahima pensaba, en respuesta: «¡Qué concepto más ridículo tenemos de los clientes! ¡Como si todo el mundo estuviese esperando a que le diéramos una rendija para robarnos!». Así que lo probaban. Hacían un piloto. Y funcionaba. Metieron ocho o diez medidas de ese tipo. Todas funcionaron. Ninguna se echó atrás. Llegó entonces un momento en que Serrahima le planteó a la compañía algo distinto: «Mirad, todas las medidas que hemos puesto en marcha han dado resultado, pero vamos tan despacio que, si seguimos así, tardaremos doscientos años en cambiar la compañía. Cada medida se convierte en una pelea interna, cada pequeña decisión genera miedo, y así no se transforma nada». Ahí nació la idea de La Isla. La propuesta era coger uno de los contact centers que tenía Telefónica en España y tratarlo como si fuera una Movistar nueva. Eligieron A Coruña. Y como parte de la atención también se hacía desde Bucaramanga, en Colombia, cogieron allí también una parte proporcional del centro para no hacerse trampas al solitario y separaron a parte de los agentes de atención. En total, entraron en La Isla unos 230.000 clientes y buscaron otros 230.000 para el grupo de control. Mismo rango de edad, mismas provincias, mismos productos, mismo nivel de ingresos. Todo lo más parecido posible. A unos los atendería La Isla. A los otros los seguiría atendiendo el 1004 normal. El cliente no sabía nada. No se le decía que estaba en un experimento. Cuando llamaba, por el número de teléfono se le dirigía a los agentes de La Isla en A Coruña y la parte de Bucaramanga. Las ofertas seguían siendo las mismas. Lo único que cambiaba era la forma de atenderte. Y ahí metieron todos los cambios de sopetón. Quitaron la música de espera absurda. Cambiaron el saludo. Cambiaron la forma de atender las reclamaciones. Quitaron la presión de vender durante la llamada. Quitaron las comisiones de venta. Quitaron la medición obsesiva del tiempo de llamada. Eliminaron la idea de que el agente tenía que colgar rápido. Y, sobre todo, implantaron una cosa que resultó clave. El «me quedo con tu gestión». Eso quería decir que el cliente dejaba de caer en un agujero negro en cada comunicación. Si llamaba por un problema, alguien se hacía cargo. Con nombre y apellido. Si se podía resolver en la llamada, se resolvía. Si no, el agente le decía cuándo le iba a volver a llamar. Y después le llamaba. Parece una tontería. No lo es. En un contact center tradicional, el agente casi nunca llama. Atiende, cuelga y pasa al siguiente. Si el cliente vuelve a llamar, le toca contar otra vez su vida a otra persona. La Isla cambió eso. Si un cliente pedía un cambio de titularidad, una modificación bancaria o tenía una reclamación, el agente ya no decía simplemente que estaría hecho al día siguiente. Le decía: «Esto debería estar mañana a las ocho, pero yo te llamo a las diez y lo comprobamos». Si el cliente prefería a las once, se ponía a las once la llamada. Se le bloqueaba la agenda al agente y al día siguiente ese mismo agente llamaba al cliente. No otro. El mismo. «Soy Pedro, me quedé ayer con tu gestión. Ya está resuelto». O bien: «Todavía no está listo porque ha pasado esto, pero lo estoy arreglando». Ese cambio costó. Obligaba al agente a hacerse dueño de lo que pasaba. Pero también le daba poder. De repente, no era alguien condenado a escuchar problemas sin poder resolverlos. La hipótesis estaba clara. Al principio, vendería menos. Era normal. Si dejas de vender forzando, si dejas de meter productos con calzador, si dejas de colocar cosas cuando el cliente llama enfadado porque no le funciona la fibra, vendes menos en la llamada. Pero también cancelas menos. Hay menos sorpresas en la instalación y menos sustos en la primera factura. Menos reclamaciones. Menos bajas. La pregunta era si la compañía ganaría más dinero tratando mejor al cliente que apretándole más. La medición era facilísima. Tenían 230.000 clientes en La Isla y 230.000 en el grupo de control. Si cada grupo facturaba, pongamos, unos treinta y cinco millones, bastaba con esperar. Al cabo de un año y medio solo habría que comprobar la facturación neta, la pérdida de clientes, las llamadas, las reclamaciones, las ventas limpias y los costes. Las matemáticas decidirían. Pero no hubo que esperar tanto. A los seis meses, La Isla ya daba más dinero. Había bajado muchísimo el churn, el indicador de pérdida de clientes. Bajó también el número de llamadas. Bajó el tiempo total dedicado a llamadas, aunque no pidiesen al agente que colgase rápido. Subía el número neto de clientes. Las ventas durante la llamada eran menores al principio, pero más limpias, y las cancelaciones caían. La satisfacción se disparó. Hacían falta menos agentes, menos tiempo, menos reclamaciones, menos reinstalaciones y menos correcciones posteriores. A partir de ahí, Emilio Gayo, el jefazo de Telefónica de España, pidió ampliar todo lo posible. Se analizó cuánto podía aguantar el sistema haciendo cosas todavía a mano mientras se desarrollaban las herramientas definitivas y se tomó una decisión importante. En lugar de meter clientes al azar, se metió a los de mayor facturación. Eso era apostar de verdad. Si el modelo fallaba, fallaba con los clientes más valiosos. Pasó lo contrario. Como esos clientes tenían más productos, llamaban más, eran más sensibles y tenían más motivos para frustrarse, el efecto fue todavía más rápido. En tres meses, el nuevo modelo ya ganaba más dinero. Y el cliente nunca supo que estaba en una isla. Solo notaba que le atendían de otra forma. Que no le ponían una musiquita mientras el agente hacía cosas en el ordenador. Que le llamaban por su nombre. Que alguien se quedaba con su problema. Que si se cortaba la llamada, no tenía que volver a empezar. Que no tenía que contar la misma historia dos veces. Ese detalle era fundamental. En el modelo anterior, si había que pasar a un técnico, el cliente volvía a explicar todo desde cero. En La Isla eliminaron ese efecto casi por completo. Y, cuando de verdad había que transferir, no se hacía una transferencia fría. El agente llamaba primero al compañero, le explicaba el problema y solo entonces pasaba al cliente. El cliente llegaba al segundo agente con la historia ya contada. Eso cambiaba completamente la percepción. El cliente sentía que estaba en un sitio en el que, como en Cheers, alguien sabe cómo se llama y qué problemas tiene. También se cambiaron los incentivos de los agentes. Esto fue esencial. En el contact center de A Coruña, que era de Atento, había mucha tensión, mucha sindicalización, muchas bajas, mucho hartazgo. Y les dijeron algo simple. «Hasta ahora tenéis una parte variable vinculada a ventas y objetivos. Esos objetivos desaparecen. Vais a ganar lo mismo, pero tenéis que cumplir al dedillo la operativa». La operativa era concreta. Saludar de una forma. Responder de una forma. Registrar bien el caso. No mentir. No ofrecer antes de resolver. Quedarse con la gestión. Llamar cuando se ha dicho que se va a llamar. Cerrar correctamente. Comprobar que el cliente considera resuelta su petición. Todo eso se medía. Analizaban todas las llamadas y la inteligencia artificial permitía revisar si el agente había saludado bien, si había ofrecido lo que tocaba, si había dicho algo incorrecto, si había dejado resuelto el caso, si había evitado poner música innecesaria, si había seguido la secuencia. Pero el objetivo no era vigilar por vigilar. Era cambiar el comportamiento real del sistema. Pasó algo muy interesante. El employee NPS de ese contact center, la métrica que habla de si los empleados recomiendan trabajar en la empresa, pasó a ser el mejor de la historia de Atento. Un centro que antes era problemático se convirtió en un sitio donde la gente estaba mucho más satisfecha. Porque ya no tenían que hacer cosas absurdas. Ya no tenían que vender fútbol a alguien que llamaba porque no le funcionaba la fibra. Ya no tenían que ofrecer una alarma a una persona que estaba desesperada por un problema con un servicio médico conectado. Ya no tenían que actuar contra el sentido común. Y luchar contra el sentido común genera mucho estrés. Obligar a una persona a hacer algo que sabe que está mal, durante ocho horas al día, destruye la experiencia del empleado. También hicieron algo que casi nunca se hace. Los jefazos de Telefónica, todo el equipo, fueron al call center. Les explicaron lo que buscaban y por qué. Les pidieron explicar qué partes les parecían incómodas, qué cosas no sonaban naturales, qué frases no funcionaban, qué protocolos eran absurdos. Y se lo dijeron. Algunas cosas las cambiaron. Otras, no. Pero hicieron el trabajo con ellos. Eso hizo que sintieran el cambio como algo suyo. El mismo enfoque lo llevaron a las instalaciones. Antes, el instalador cobraba por instalar. Y si la instalación salía mal y tenía que volver, volvía a cobrar. El incentivo era perverso. Cambiaron los contratos para que cobrasen en función de la instalación acabada y de lo que decía el cliente cuando terminaba. También los obligaron a explicar las cosas en cristiano. Si la caja de fuera del domicilio estaba mal, no podían irse sin decir nada o hablarle al cliente de «una CTO saturada», como si eso significara algo para ellos. Tenían que decirle: «La caja de fuera está mal, hay que arreglarla, esto va a pasar tal día». Además, se cambió el orden de prioridad. Antes, los instaladores podían ir escogiendo de la lista lo que más les convenía. Serrahima y su equipo empezaron a marcar en rojo los casos con clientes retrasados o con problemas. Esos iban primero. El sistema dejaba de organizarse por la comodidad del instalador y empezaba a hacerlo por el daño que se le estaba causando al cliente. Hubo ajustes que corregir. Al principio se pusieron algunos plazos que no eran realistas y hubo que alargarlos. Esa es la gracia de medir. No se trata de acertar todo el primer día. Se trata de ver qué ocurre, corregir y seguir trabajando. Lo más llamativo de todo esto es que casi nada era sofisticado en apariencia. Y, sin embargo, muy pocos lo hacen. Antes, una reclamación telefónica podía tardar veintiún días en resolverse. Con ese modelo, una parte importante se resuelve en tiempo real con automatismos y otra en menos de veinticuatro horas con inteligencia artificial. El compromiso con el cliente cambia por completo. Se pasa del «hemos abierto una incidencia» al «mañana antes de esta hora lo tienes resuelto». La Isla funcionó porque no partía del manual clásico de atención al cliente. Partía de una pregunta muy simple: «¿qué tendría que pasar para que, si un cliente llama con un problema, la compañía se comporte como lo haría una persona normal?»."