أنصح الزملاء القادة بقراءة كتاب Clear Thinking، لأنه يذكّرنا بأن جودة القيادة لا تبدأ من القرار، بل من صفاء التفكير الذي يسبقه.

أرى أن التحوّل ليس مجرد انتقال من واقع إلى آخر، بل منحة لاكتساب خبرات مستجدة، وإعادة تشكيل الوعي، وإثراء الرصيد المعرفي والتجريبي. @_Career_

يمكن وصف القائد صاحب Snail Mindset بأنه قائد يتعثر في استيعاب المتغيرات، ومحدود المرونة، ولديه تأخر في التكيف مع التحولات. فكره يتحرك بوتيرة الحلزون، وهو تعبير مجازي لافت عند توظيفه في نقد السكون القيادي وقصور الاستجابة. @_Career_

تُقاس صلاحية قائد الكيان بقدرته على الاستجابة لمستحقات المستقبل،وليس بما حققه في حقبة مضت. فالإنجازات السابقة تمنحه رصيد من الخبرة،لكنها لا تمنحه ضمانة أبدية في موقعه القيادي.فالقيادة استحقاق متجدد، ووعي بالتحولات، وقدرة على إعادة تشكيل الممارسات بما يتسق مع المستجدات. @_Career_

لا تضع سلّم طموحك على جدار مائل، فضعف القيادة، قد يجعل تعثرك حتمي، مهما كانت قدراتك وإمكاناتك. @_Career_

فكرة"مدير الدقيقة الواحدة" (The One Minute Manager) التي طرحها Ken Blanchard)بالمشاركة مع (Spencer Johnson)،تقوم على مبدأ رئيس : أن الإدارة الفعّالة لا تتطلب وقت طويل في التوجيه والمتابعة، بل تتطلب وضوح الأهداف، وسرعة التغذية الراجعة، والتعامل المباشر مع الأداء. @_Career_

Remove the unnecessary people from your mind.

A problem can’t be solved unless a root cause is addressed.

أعتقد بأن جدارات القائد، تستلزم تقييم مرحلي ودوري، قياساً على مراجعة الأداء المؤسسي، فالعلاقة بينهما تبادلية وثيقة، إذ تتأثر فاعلية الكيان بجدارات قيادتها، كما تعكس نتائجها مدى كفاءة ممارساتها القيادية. @_Career_

التلاعب القيادي، لا يعني أن القائد يفتقر إلى أدوات التأثير، بل أنه يوظّفها لتوجيه الآخرين نحو ما يكرس نفوذه، لا ما يخدم الكيان. وحين تتحول المعلومات إلى أداة لتطويع النفوذ، والولاءات معيار للتقييم، تتحول القيادة من صناعة المصداقية إلى إدارة التبعية. @_Career_

يتراجع الفكر القيادي حين تتحول الخبرة إلى قناعة بالاكتفاء، والمنصب إلى حصانة من النقد، والنجاحات لمرحلة سابقة إلى مبرر لرفض التغيير. فأخطر ما يواجه القائد ليس نقص المعرفة، بل أن يتوقف عن مساءلة ومحاكمة أفكاره، بينما يطالِب الآخرين بتطوير أدائهم. @_Career_

بعض القيادات لا تخشى الفشل بقدر ما تخشى أن يتفوق أحدٌ دون فضلها، فتُحارب الكفاءات التي تكشف قصورها، وتُقرّب من يُضخّم إنجازاتها. وهكذا لا يسقط الكيان لندرة موهوبيها، بل لأن من يتصدّرها يرى في الموهبة منافس لا رصيد او مخزون مؤسسي. @_Career_

أعتقد، بأن الوعي وحده لا يُحدث التغيير،بل يتطلب منظومة متكاملة من الرغبة، والبناء المعرفي، والقدرة على التوظيف ، والتعزيز المُمكن، بوصفها مرتكزات داعمة تقود التغيير من الإدراك إلى الممارسة، ومن الرغبة إلى الأثر. @_Career_

تطغى بعض القيادات بالغلظة والقسوة في تعاملها مع قيادتها التنفيذية، متجاهلة عن عمد اهتماماتهم وأولوياتهم، في نموذج يجسد ما وصفته Barbara Kellerman بالقيادة السيئة، وهذا يقود إلى تراكم الإحباط، وتُضعف المصداقية، وستنزف الجهود في استرضاء القائد بدل من توظيفها في الإنجاز. @_Career_

بمناسبة اليوم العالمي للمدير

من الأخطاء القيادية الفادحة، أن يرتدي القائد قبعة واحدة في جميع المواقف، فلكل موقف طبيعته الخاصة ، ولكل تحدٍّ منهجه، ولكل ظرف قبعته التي تليق به. @_Career_

يشير Maxwell John في كتابه The 360° Leader ،إلى أن 99% من القيادة لا تُمارَس من قمة الهرم التنظيمي، بل تنشأ من المستويات القيادية الوسطى، تأكيد على أن التأثير القيادي لا يرتبط بالموقع الوظيفي، بقدر ما يرتبط بالقدرة على التأثير عبر المسارات داخل الكيان. @_Career_

تتحول القيادة إلى قوة طاردة، حين تضيق باختلاف الرأي، وتستبدل التمكين بالهيمنة، والتقدير بالإقصاء،فيقود الكيان كفاءاته بصورة متتابعة عبر الاستقالات المبطنة، من خلال الانسحاب النفسي، وتراجع المبادرات. والأعمق تأثير، أنها قد تحتفظ بكفاءاتها، لكنها تفقد عقولهم وطاقاتهم. @_Career_

أعتقد ، بأن الأناقة القيادية ليست ترف سلوكي، بل تجسيد رمزي لعمق الوعي بالذات ونضجها القيادي. وتكتسب حين يترفع عن صغائر الخلافات، ويتواضع أمام المعرفة، ويمارس أدواره دون استعراض، ويختلف مع الآخرين دون تجريح. هكذا تكون الأناقة القيادية @_Career_

بعض القيادات لا تصنع شهرتها من عمق إنجازاتها،بل من براعة تسويق ذاتها، وتضخيم نجاحاتها، واستثمار نفوذها،لصناعة هالة لا يجاريها نظير. وحين تتقدم الصورة الذهنية على الحقيقة المؤسسية،تولد الشهرة القيادية المزيفة، لتتسع في أعين الآخرين، بينما يضيق أثرها في واقع الكيان. @_Career_