(株)TalentAid 代表取締役｜ORBIT Framework 開発(商願2026-096148)｜100億を目指す成長企業の「社長依存」を、No.2で解消する｜No.2の役割・成果責任・権限を定義し、採用から機能化まで一貫支援｜No.2ならORBIT｜渋沢MIXスタートアップ成長支援プログラム(S4)採択
↓お酒が飲めない経営者の会↓
Joined August 2025
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No.2が欲しい。でも、何を任せるか整理できていない。
そんな経営者や事業責任者向けに、当社オリジナルのORBIT Frameworkを用いて、採用から機能化まで一貫して支援しております。
No.2採用や社長依存に課題を感じている方は、お気軽にDMください！
🤖 Made with AI
キャリアアップする人の特徴は、キャリア形成を明確に意識して行動する人です。シンプルですが、多くの人はなんとなくキャリアを考えてるだけで、実際キャリアが積み上がる人は明確に考え続けてる。こうなりたいを強く思い続けるとキャリアは積み上がります。
AIの進化によって、ジュニア〜ミドル層の採用は根本から考え直す必要があると思う。
これまで若手に任せていた情報収集、資料作成、データ分析、定型業務。
こうした仕事の多くは、AIで代替・効率化できるようになってきた。
そうなると、企業は当然考える。
「この仕事に、わざわざ人を採用する必要があるのか？」
一方で、目先の生産性だけを考えて若手採用を減らせば、将来のマネージャーや事業責任者が育たなくなる。
ここが難しい。
個人的には、AIに代替される業務を経験させることと、人材を育成することを切り離すべきだと思う。
これから必要なのは、作業を通じて経験を積ませる育成ではなく、AIを活用しながら、課題設定・意思決定・実行・検証を経験させる育成。
採用基準も、今できる作業の量や質より、AIを使ってどこまで成果を出せるかに変わっていく。
AI時代の採用で問われるのは、何人必要かだけでなく、将来どんな人材を育てるべきか。
経営者も人事も、ここを真剣に考えるタイミングだと思う。
「組織は戦略に従う」
経営者が意外と見落としている原則だと思う。
売上100億を目指すと言いながら、組織構造も意思決定の仕組みも、売上10億の頃と変わっていない。
これでは、どれだけ優秀な人材を採用しても組織は機能しない。
戦略が変われば、
必要な役割も、権限も、評価基準も変わる。
にもかかわらず、多くの企業は既存の組織に合わせて戦略を実行しようとする。
本来は逆。
「今いる人で何ができるか」ではなく、「戦略を実現するために、どんな組織が必要か」から考える。
No.2の採用も同じ。
誰を採るかの前に、何を任せるべきか。
採用は組織設計の後にある。
No.2に必要なのは、
「答えを持っていること」より
経営者の曖昧な言葉を、具体に変える力だと思う。
経営者からは、
「もっと採用を強くしたい」
「この事業を伸ばしたい」
「組織を自走させたい」
みたいな、抽象度の高いボールが普通に飛んでくる。
ここで、
「具体的にどうすればいいですか？」
と聞き返すだけでは、経営者の仕事は減らない。
目的は何か。
何がボトルネックか。
何を変えるべきか。
誰が、いつまでにやるのか。
ここまで自分で整理して、
選択肢と実行プランに変えて返す。
経営者の「なんとかしたい」を、
組織が動ける状態まで翻訳する。
これができる人は、No.2としてかなり強い。
最近、No.2について考えるほど、
「優秀さ」より「背負えるか」が重要だと思う。
経営に近づくと、
正解がない仕事が一気に増える。
情報は足りない。
時間も足りない。
誰かが決めないと進まない。
そんな状況でも、
「社長が決めてくれたら動きます」
ではなく、
「ここは自分が決めます。結果も自分が持ちます」
と言える人がいると、組織は強くなる。
僕自身、仕事を任せるときに見ているのも、
能力以上にこの部分だったりする。
No.2とは役職ではなく、
経営の責任をどこまで自分ごととして背負えるか。
最後はここに行き着く気がしている。
No.2を目指すなら、
泥臭い仕事から逃げない方がいい。
経営に近づくと、戦略や意思決定みたいな仕事が増えると思われがち。
でも実際は、
候補者に一件ずつ連絡する。
数字が合わなくて原因を探す。
現場の不満を一人ずつ聞く。
会議で決まったことを何度も追いかける。
誰も拾わない仕事を自分で拾う。
こういう仕事が普通にある。
むしろ、現場から離れて資料と数字だけで判断するようになる方が怖い。
泥臭く現場に入るから、
数字だけでは見えない違和感が分かる。
そして、そこから仕組みに変える。
泥臭い仕事をやり続けるのではなく、
泥臭い仕事から逃げずに入り込み、構造を理解して、仕組みに変える。
これもNo.2に必要な仕事。
これからの時代、働き方は大きく二極化していくと思っている。
一つは、AIやSNSを使いながら、
個人の力を最大化して稼ぐ生き方。
もう一つは、
人・資本・技術・ブランドを束ねて、
法人という大きな力で世の中を動かす生き方。
個人でできることは、これからもっと増える。
だからこそ逆に、
「一人では実現できないこと」に挑戦する価値も大きくなると思う。
100人、1,000人を巻き込み、
一人では到底つくれない事業をつくる。
僕はこっちに面白さを感じる。
そして、その中心に必要なのがNo.1とNo.2だと思っている。
一人の天才が全部を動かすのではなく、
No.1が大きな未来を描き、
No.2がそれを組織の力に変えていく。
個人の力が最大化される時代だからこそ、
「組織でしか成し遂げられないこと」の価値も上がる。
僕がNo.2という存在にこだわっている理由の一つです。
仕事をしていると、
「評論家」になるのが一番簡単だと思う。
「あの施策はうまくいかない」
「営業の動きが悪い」
「採用が弱い」
「経営の判断が遅い」
問題点を指摘するだけなら、誰でもできる。
難しいのは、その次。
「じゃあ、どうすれば実現できるか？」
を考えて、自分でボールを持つこと。
人が足りないなら、どう補うか。
予算がないなら、別の方法はないか。
他部署が動かないなら、どう巻き込むか。
意思決定が遅いなら、何を揃えれば決められるか。
経営に近づくほど、
「できない理由」を説明する能力に価値はなくなる。
求められるのは、
どうすればできるかを考え、コトを前に進める力。
No.2を目指すなら、評論家になるな。
問題を見つける側ではなく、
問題を引き受けて、解決する側に回ろう。
【No.2を目指すなら、この本を読め。】
第5弾は、矢野和男著
『トリニティ組織』
この本で面白いのが、
強い組織を「優秀な人がいるか」ではなく、
人と人がどうつながっているかで捉えていること。
例えば、
社長 ↔ 営業部長
社長 ↔ 開発部長
この2本しかつながっていない組織では、
営業と開発の間に何か起きるたびに社長が介在する。
これが、
社長 ↔ 営業部長
社長 ↔ 開発部長
営業部長 ↔ 開発部長
となれば「三角形」ができる。
この本では、こうした三角形のつながりが組織の生産性や幸福度と関係することを、膨大なデータから解説している。
これを読んで、No.2の役割についても考えさせられた。
No.2が全部の相談を受け、
全部の部署をつなぎ、
全部の問題を解決する。
一見、優秀なNo.2に見える。
でも、それでは
「社長依存」が「No.2依存」に変わっただけかもしれない。
本当に強いNo.2は、自分がハブになるのではなく、組織の中に「三角形」を増やしていく。
自分がいなくても、部門同士がつながり、情報が流れ、問題を解決できる状態をつくる。
No.2の仕事は、自分に人を集めることではなく、人と人をつなげること。
組織づくりを考える上で、かなり面白い一冊だった。
No.2を目指すなら、
「社長から何を任されているか」より、
「社長が何に時間を使わなくなったか」を見た方がいい。
自分が入ったことで、
社長が採用面接に出なくなった。
現場の会議に出なくなった。
細かい承認をしなくなった。
トラブル対応に呼ばれなくなった。
こういう変化が増えているなら、
No.2として機能し始めている。
逆に、役職が上がっても
社長の仕事が何も減っていないなら、
まだ経営機能を引き受けられていない。
No.2の成果は、
自分がどれだけ働いたかではなく、
社長の時間を、どれだけ未来に戻せたか。
これはNo.2を採用する経営者側も、
一つの評価指標にしていいと思う。
最近、採用の現場に入っていて改めて思う。
経営者や事業責任者から最初に聞く採用要件と、実際に採用活動を始めてから見えてくる要件は、結構違う。
最初は、
「この業界の経験が欲しい」
「マネジメント経験は必須」
「できれば大手出身」
みたいな話になる。
でも、候補者と会い始めると、
「この人なら任せられそう」
「この人とは経営の話ができる」
「経験は少し違うけど、この人の方がいい」
となることがある。
結局、最初に出てくる採用要件は、
経営者の頭の中にある「仮説」でしかない。
だから最近は、
採用要件を最初から完成させようとしすぎない方がいいと思っている。
候補者と会って、
違和感を言語化して、
また要件を修正する。
これを繰り返す。
特にNo.2や経営幹部の採用は、
「要件に合う人を探す」だけじゃなく、
「会いながら、自社が本当に必要としている人を理解していく」プロセスでもある。
求人票を作る前より、候補者と10人会った後の方が、その会社が欲しい人を説明できることは結構ある。
【No.2を目指すなら、この本を読め。】
※連休なので2冊目
稲田将人著
『経営参謀 戦略プロフェッショナルの教科書』
No.2に必要なのは、
「戦略を考える力」だけではない。
この本では、不振事業を半年で立て直すストーリーを通じて、
市場を分析し、
課題を特定し、
戦略を立て、
組織を巻き込み、
実行して、
結果が出るまでやり切る。
経営改革の一連のプロセスが描かれている。
特に面白いのが、
正しい戦略を作れば会社が変わるわけではないこと。
改革を進めれば、当然、
既存組織との衝突も起きる。
現状維持を望む人もいる。
社内政治もある。
戦略通りに現場が動かないこともある。
それでも、事業を前に進めなければならない。
No.2は、社長の横で分析や助言をするだけの「参謀」ではない。
経営者の意思を、戦略に変え、組織を動かし、結果に変える人。
「戦略を考える人」から
「戦略を実現する人」へ。
No.2を目指す人には、かなり学びの多い一冊だと思う。
【No.2を目指すなら、この本を読め。】
第3弾は、ハイディ・グラント著
『人に頼む技術』
「人に頼るのが苦手」は、No.2にとって結構な弱点になる。
No.2の仕事は、自分一人で完結しない。
他部署を巻き込み、
経営陣に協力を求め、
現場を動かし、
時には社長の力も借りる。
この本で面白いのは、
「人に頼む」をコミュニケーション能力ではなく、心理学で分解していること。
人が協力したくなる背景には、
「仲間意識」
「自尊心」
「有効性」
という3つの力がある。
つまり、人は「正しい指示」だけでは動かない。
同じ目的を追っていると感じる。
自分の力が必要とされていると感じる。
自分の協力が役に立ったと実感する。
こうした状況をつくることで、人は動きやすくなる。
経営に近づくほど、
自分に権限のない人を動かす場面は増える。
だからNo.2に必要なのは、
何でも自分でできる能力ではない。
必要な人の力を借りて、自分一人では出せない成果をつくる力。
「頼る力」は、No.2にとって重要な経営スキルだと思う。
