Taisuke Yaguchi（文フリ東京43 そ-65｜耳栗文庫 ）

#最高の組織づくり の「納得いきません」にどう返すかを扱ったロープレ回とそのふり返り回が面白かった。 設定はマーケティングリサーチ会社の取締役（竹田さん）と事業部長（原さん）。経営会議で決まったプロモーション事業への多角化に、事業部長が納得できずに話しに来る。 竹田さんの返し方の流れ - 何に納得がいかないのかを具体的に聞く - リソースの問題か、戦略の問題かを切り分ける - 新規事業をやること自体はどう思うかを聞き、共通の前提を確認する - 責任者の立場なら「そりゃそう思うよね」と初期反応を受け止める - 市場の大きさと自社の強みから自分の解釈を示す - 決定を、5年後10年後のロードマップを議論する入口に変える 印象に残ったのは、切り分けの問いを受けて、原さん自身が、最初は感情的に反応したが本質は事業展開への疑義かもしれないと気づいていく場面。説得ではなく、問いで本人の論点を整理している。ふり返りで竹田さんは、意味付けも説得も意識せず、フラットに話したと語っていた。意味付けを意識しすぎると、説得しようとする姿勢が相手に伝わって逆効果になりうる。 竹田さんが対話で持っていた軸は3つ。 - 意見を言いに来たその人の価値 - 顧客に届けたい価値 - 削ぎ落としたときの自社の強み 原さんの「プロモーションは社会にとって良いことか」という問いにも、竹田さんは是非を論じず、プロモーション事業を、リサーチという手段ではなくデータの価値にエッジを立てる機会だと捉え直していた。分からないことを分からないと認めたうえで意味を示すことが、センスメイキングの実践なのだと思う。 また、新規事業は成功を論理で示せる材料が少なく、反対するほうが合理的に論じやすいという話も重要だと思った。発案者は否定されたくないので味方だけで話を固めがちで、コンテキストが分断される。その結果「成功するなよ」と思う人まで出てくる。 一方で、丁寧な対話は投資であると同時に、説明を求めることが前提の組織を作る面もある。その丁寧さは、平時はよくても戦時には遅さになる。説明責任を果たす組織と「俺が決めた」組織のどちらが正しいかに答えはなく、最後はどうありたいかという美意識の問題になる。大事なのは、ありたい姿と実行スタンスをつなげること。そのうえで、皆が先を信じて前を向ける状態を作ること。 #55 cultibase.jp/radios/venture-… #56 cultibase.jp/radios/venture-…